Negli ultimi due decenni, l’adozione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione si è dimostrata vantaggiosa per le organizzazioni erogatrici di servizi pubblici, abilitandole alla trasformazione di molti servizi tradizionali in servizi automatizzati o di tipo “smart”. Esempi di tali utilizzi includono la didattica a distanza per gli studenti, le relazioni a distanza tra pazienti, famiglie e medici, e il c.d. “smart working” per i dipendenti pubblici. Il perseguimento di tali obiettivi ha portato diversi Governi a dare priorità alla trasformazione digitale nei loro programmi di riforma. Tuttavia, l’attuazione della trasformazione digitale nelle organizzazioni del settore pubblico richiede di “essere digitali” che non equivale a digitalizzare, ossia alla semplice conversione di dati analogici in formato digitale. Una tale trasformazione richiede lo sviluppo di capacità dinamiche specifiche che rendano un’organizzazione pronta a attuare la trasformazione digitale. Per indagare questo processo di trasformazione, questo scritto adotta il concetto di “organizational readiness” al fine di valutare la riforma orizzontale del PNNR “digitalizzazione della pubblica amministrazione” con l’obiettivo di comprendere quale logiche organizzative e manageriali, risorse e processi portino alla creazione di valore pubblico attraverso la digitalizzazione. La nostra analisi illustra come l’integrazione delle capacità dinamiche di tipo tecnologico con le competenze digitali delle risorse umane fornisca percorsi per le organizzazioni del settore pubblico per passare da una mera “digitalizzazione” a una diffusa “digitalizzazione”, consentendo una migliore appropriazione del valore pubblico da parte dell’utente finale, della comunità e dei professionisti che operano nell’ambito dei servizi pubblici.
Au cours des deux dernières décennies, l’adoption des technologies de l’information et de la communication a été bénéfique pour les prestations publiques, permettant aux organisations de transformer de nombreuses rencontres traditionnelles en services automatisés ou intelligents. Des exemples de tels utilisations incluent des cours universitaires en ligne, des relations à distance entre les médecins de famille et leurs patients ainsi que le travail à domicile (home office) pour les fonctionnaires. La poursuite de tels objectifs a conduit plusieurs gouvernements à prioriser la transformation digitale dans leur programme de réforme. Cependant, la mise en œuvre de cette transformation au sein des organisations du secteur public ne se résume pas à la numérisation, ex., à la simple conversion d’entrées analogiques en chiffres, mais à «être numérique». Une telle métamorphose exige le développement des capacités dynamiques spécifiques qui rendent une organisation prête à exécuter la transformation digitale. Pour analyser un tel processus, l’article adopte le cadre de préparation organisationnelle pour évaluer la réforme horizontale du PNRR “digitalisation de l’administration publique” dans le but de révéler les logique organisationnelles et managériales, les ressources et les routines qui portent à la création de valeur publique à travers la digitalisation. Notre analyse illustre comment l’intégration des capacités dynamiques en technologie avec les compétences digitales des ressources humaines offre des chemins aux organisations publiques pour passer d’une simple “numérisation” à une “digitalisation” généralisée, permettant une appropriation supérieure de la valeur publique par l’utilisateur, la communauté et les professionnels du service.
Over the last two decades, the adoption of information and communication technologies has proven beneficial to public deliveries allowing organizations to transform many traditional encounters into automated or smart services. Examples of such usages include online student classes, remote patient-family physician relationships, and from-home work for civil servants. Pursuing such goals has led several governments to prioritize digital transformation for their reform agenda. However, implementing digital transformation in public sector organizations does not equate to digitizing, i.e., the simple conversion of analog inputs into digits but “being digital”. Such a metamorphosis demands the development of specific dynamic capabilities which make an organization ready to implement digital transformation. To investigate such a transformation process, the paper adopts the organizational readiness framework to assess the NRRP horizontal reform “public administration digitalization” with the intent to reveal which organizational and managerial logic, resources, and routines lead to public value creation through digitalization. Our analysis illustrates how integrating technological-driven dynamic capabilities with human resources digital skills provides paths for public sector organizations to move from a mere “digitization” to a pervasive “digitalization”, enabling superior public value appropriation by the user, community, and service professionals.
Au cours des deux dernières décennies, l’adoption des technologies de l’information et de la communication a été bénéfique pour les prestations publiques, permettant aux organisations de transformer de nombreuses rencontres traditionnelles en services automatisés ou intelligents. Des exemples de tels utilisations incluent des cours universitaires en ligne, des relations à distance entre les médecins de famille et leurs patients ainsi que le travail à domicile (home office) pour les fonctionnaires. La poursuite de tels objectifs a conduit plusieurs gouvernements à prioriser la transformation digitale dans leur programme de réforme. Cependant, la mise en œuvre de cette transformation au sein des organisations du secteur public ne se résume pas à la numérisation, ex., à la simple conversion d’entrées analogiques en chiffres, mais à «être numérique». Une telle métamorphose exige le développement des capacités dynamiques spécifiques qui rendent une organisation prête à exécuter la transformation digitale. Pour analyser un tel processus, l’article adopte le cadre de préparation organisationnelle pour évaluer la réforme horizontale du PNRR “digitalisation de l’administration publique” dans le but de révéler les logique organisationnelles et managériales, les ressources et les routines qui portent à la création de valeur publique à travers la digitalisation. Notre analyse illustre comment l’intégration des capacités dynamiques en technologie avec les compétences digitales des ressources humaines offre des chemins aux organisations publiques pour passer d’une simple “numérisation” à une “digitalisation” généralisée, permettant une appropriation supérieure de la valeur publique par l’utilisateur, la communauté et les professionnels du service.
Over the last two decades, the adoption of information and communication technologies has proven beneficial to public deliveries allowing organizations to transform many traditional encounters into automated or smart services. Examples of such usages include online student classes, remote patient-family physician relationships, and from-home work for civil servants. Pursuing such goals has led several governments to prioritize digital transformation for their reform agenda. However, implementing digital transformation in public sector organizations does not equate to digitizing, i.e., the simple conversion of analog inputs into digits but “being digital”. Such a metamorphosis demands the development of specific dynamic capabilities which make an organization ready to implement digital transformation. To investigate such a transformation process, the paper adopts the organizational readiness framework to assess the NRRP horizontal reform “public administration digitalization” with the intent to reveal which organizational and managerial logic, resources, and routines lead to public value creation through digitalization. Our analysis illustrates how integrating technological-driven dynamic capabilities with human resources digital skills provides paths for public sector organizations to move from a mere “digitization” to a pervasive “digitalization”, enabling superior public value appropriation by the user, community, and service professionals.
