Azienda pubblica - 2023 - 03

Negli ultimi due decenni, l’adozione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione si è dimostrata vantaggiosa per le organizzazioni erogatrici di servizi pubblici, abilitandole alla trasformazione di molti servizi tradizionali in servizi automatizzati o di tipo “smart”. Esempi di tali utilizzi includono la didattica a distanza per gli studenti, le relazioni a distanza tra pazienti, famiglie e medici, e il c.d. “smart working” per i dipendenti pubblici. Il perseguimento di tali obiettivi ha portato diversi Governi a dare priorità alla trasformazione digitale nei loro programmi di riforma. Tuttavia, l’attuazione della trasformazione digitale nelle organizzazioni del settore pubblico richiede di “essere digitali” che non equivale a digitalizzare, ossia alla semplice conversione di dati analogici in formato digitale. Una tale trasformazione richiede lo sviluppo di capacità dinamiche specifiche che rendano un’organizzazione pronta a attuare la trasformazione digitale. Per indagare questo processo di trasformazione, questo scritto adotta il concetto di “organizational readiness” al fine di valutare la riforma orizzontale del PNNR “digitalizzazione della pubblica amministrazione” con l’obiettivo di comprendere quale logiche organizzative e manageriali, risorse e processi portino alla creazione di valore pubblico attraverso la digitalizzazione. La nostra analisi illustra come l’integrazione delle capacità dinamiche di tipo tecnologico con le competenze digitali delle risorse umane fornisca percorsi per le organizzazioni del settore pubblico per passare da una mera “digitalizzazione” a una diffusa “digitalizzazione”, consentendo una migliore appropriazione del valore pubblico da parte dell’utente finale, della comunità e dei professionisti che operano nell’ambito dei servizi pubblici.

Au cours des deux dernières décennies, l’adoption des technologies de l’information et de la communication a été bénéfique pour les prestations publiques, permettant aux organisations de transformer de nombreuses rencontres traditionnelles en services automatisés ou intelligents. Des exemples de tels utilisations incluent des cours universitaires en ligne, des relations à distance entre les médecins de famille et leurs patients ainsi que le travail à domicile (home office) pour les fonctionnaires. La poursuite de tels objectifs a conduit plusieurs gouvernements à prioriser la transformation digitale dans leur programme de réforme. Cependant, la mise en œuvre de cette transformation au sein des organisations du secteur public ne se résume pas à la numérisation, ex., à la simple conversion d’entrées analogiques en chiffres, mais à «être numérique». Une telle métamorphose exige le développement des capacités dynamiques spécifiques qui rendent une organisation prête à exécuter la transformation digitale. Pour analyser un tel processus, l’article adopte le cadre de préparation organisationnelle pour évaluer la réforme horizontale du PNRR “digitalisation de l’administration publique” dans le but de révéler les logique organisationnelles et managériales, les ressources et les routines qui portent à la création de valeur publique à travers la digitalisation. Notre analyse illustre comment l’intégration des capacités dynamiques en technologie avec les compétences digitales des ressources humaines offre des chemins aux organisations publiques pour passer d’une simple “numérisation” à une “digitalisation” généralisée, permettant une appropriation supérieure de la valeur publique par l’utilisateur, la communauté et les professionnels du service.

Qual è il quadro di riferimento per una trasformazione digitale di successo della pubblica amministrazione? Partendo dal presupposto che una trasformazione digitale di successo non è un’iniziativa tecnica, ma una sfida sociotecnica, l’articolo espone il ruolo centrale del capitale umano nella trasformazione digitale della pubblica amministrazione. Attraverso l’analisi di un caso (Team per la Trasformazione Digitale) si propone un capabilities ecosystem framework guidato dal capitale umano a 360 gradi.

Quel est le cadre d’une transformation digitale réussie de l’administration publique? Partant de l’idée qu’une transformation digitale du succès n’est pas une initiative technique mais un défi sociotechnique, cet article expose le rôle central du capital humain dans la transformation digitale de l’administration publique par l’analyse d’un cas italien (Team per la Trasformazione Digitale). On propose un cadre d’écosystème de capacités dirigé par le capital humain et soutenu par les opérations technologiques, les mentalités de projet et le capital social.

L’articolo si pone l’obiettivo di migliorare la comprensione delle filiere interistituzionali da cui dipende il raggiungimento degli obiettivi del PNRR. A tal fine, per descrivere le componenti del PNRR e svelare le potenziali filiere orizzontali si è preso in considerazione il concetto di boundary object, secondo cui un oggetto posto al confine tra più attori può attrarli e spingerli a collaborare. La presenza di tali filiere richiama l’urgenza di coordinare le azioni dei diversi attori pubblici verso gli obiettivi del PNRR, attraverso l’emergere di una visione comune. Tuttavia, il tema delle performance interistituzionali è ancora poco rappresentato dal punto di vista della ricerca accademica, specialmente nel contesto italiano. Per questo motivo, il presente articolo risponde alle seguenti domande di ricerca: quali filiere interistituzionali si generano a valle dell’adozione del PNRR? Quali sono i legami tra gli antecedenti teorici utili a rappresentare la performance interistituzionale per misurare il raggiungimento degli obiettivi trasversali?

L’article vise à améliorer la compréhension des chaînes interinstitutionnelles liées aux objectifs du PNRR. Pour cela, la notion d’objet frontière a été envisagée, selon laquelle un objet placé à la frontière entre plusieurs acteurs peut les attirer et les pousser à collaborer. La présence de ces filières rappelle l’urgence de coordonner les actions des différents acteurs publics vers les objectifs du PNRR. Cependant, la question de la performance interinstitutionnelle est encore sous-représentée du point de vue de la recherche académique, en particulier dans le contexte italien. Pour cette raison, cet article répond aux questions de recherche suivantes : quelles chaînes interinstitutionnelles sont générées suite à l’adoption du PNRR? Quels sont les liens entre les antécédents théoriques utiles pour représenter la performance interinstitutionnelle et mesurer l’atteinte des objectifs transversaux?

Il Piano Integrato di Attività e Organizzazione è un nuovo strumento di gestione delle performance introdotto nel 2021 al fine di rendere la pianificazione strategica maggiormente orientata al valore pubblico e a semplificare gli adempimenti connessi. Il lavoro di analisi presentato nell’articolo è stato svolto nell’ambito del dialogo tra l’Accademia Italiana di Economia Aziendale e i principali soggetti istituzionali chiamati a definire proposte legislative o di regolamentazione pubblica in materia di pianificazione, programmazione e controllo delle performance nelle Università italiane. L’obiettivo è fornire indicazioni metodologiche alle Università impegnate nel percorso di adozione di un approccio sistemico alla programmazione attraverso il PIAO.

Le plan intégré d’activité et d’organisation est un nouvel outil de gestion de la performance introduit en 2021 afin d’orienter la planification stratégique vers la valeur publique et de simplifier les obligations qui y sont liées. L’analyse empirique a été réalisée par un groupe de travail de l’Académie italienne d’administration des affaires et du Département italien de l’administration publique, en collaboration avec d’autres institutions de régulation clés. L’objectif de la recherche est de fournir aux universités des recommandations méthodologiques soutenant l’adoption d’une approche systémique dans la mise en oeuvre du Plan intégré.