Lorenzo Pratici

Trenta anni fa il d.lgs. 502/1992 introduceva nuove logiche e strumenti manageriali nella sanità pubblica, riformando dalle fondamenta il sistema sanitario nazionale. A distanza di trenta anni, attraverso numerose riforme che hanno caratterizzato la sanità italiana in questi anni, questa ricerca si prefigge l’obiettivo di dare voce ai clinician-manager italiani (Direttori di Struttura Complessa, DSC) per indagare su: (1) Quali cambiamenti si sono riscontrati nell’esercizio del loro ruolo durante la pandemia da Covid-19; (2) quali sono le attività che ritengono più importanti per essere un buon clinician-manager e (3) come ritengono di poter incrementare l’efficacia delle loro organizzazioni. Le domande di ricerca sono state sviluppate attraverso lo sviluppo di un questionario, somministrato alla totalità dei DSC italiani, ottenendo un tasso di risposta pari a oltre il 16% e corrispondente a 1005 rispondenti. I risultati mostrano come, sebbene la pandemia abbia impattato significativamente sulla gestione delle aziende sanitarie, il ruolo del DSC non si è modificato in maniera sostanziale. Questo è accaduto sia per l’importanza che tale ruolo riveste, sia per il commitment degli stessi DSC che, a loro dire, vogliono essere leader di un gruppo. Emerge anche come il tema della programmazione rimanga particolarmente rilevante in virtù di un modello che mira a garantire autonomia a queste figure professionali. Tuttavia, emerge anche come questi non siano interessati a svolgere attività di gestione delle risorse economiche, sentendosi in primis professionisti della sanità. Tali risultati definiscono quindi l’importanza di un ruolo unico nel panorama italiano: un professionista, altamente specializzato, che detiene funzioni manageriali. È quindi forse possibile affermare che i principi secondo i quali si basava la Riforma del 1992 sono ad oggi ancora validi.Le décret législatif n° 502/1992 a introduit il y a trente ans de nouvelles logiques et outils de gestion dans le domaine de la santé publique, réformant en profondeur le système national de santé en Italie. À l’issue de trois décennies et à travers de nombreuses réformes ayant marqué le paysage de la santé italienne, cette recherche vise à donner la parole aux cliniciens-managers italiens (Directeurs de Structure Complexe, DSC) afin d’explorer: (1) les changements observés dans l’exercice de leur rôle pendant la pandémie de Covid-19; (2) les activités qu’ils considèrent comme les plus importantes pour être de bons cliniciens-managers; et (3) comment ils estiment pouvoir accroître l’efficacité de leurs organisations. Les questions de recherche ont été élaborées au moyen d’un questionnaire administré à l’ensemble des DSC italiens, avec un taux de réponse dépassant 16%, correspondant à 1005 répondants. Les résultats indiquent que, bien que la pandémie ait eu un impact significatif sur la gestion des établissements de santé, le rôle du DSC n’a pas connu de modifications substantielles. Cela s’explique à la fois par l’importance inhérente à ce rôle et par l’engagement des DSC eux-mêmes, qui aspirent à être des leaders au sein de leur groupe. Il ressort également que la question de la planification demeure particulièrement pertinente en raison d’un modèle visant à garantir l’autonomie de ces professionnels. Toutefois, il apparaît également qu’ils ne sont pas intéressés par la gestion des ressources financières, se considérant avant tout comme des professionnels de la santé. Ces résultats soulignent donc l’importance d’un rôle unique dans le contexte italien: un professionnel hautement spécialisé assumant des fonctions managériales. Il est donc peut-être possible d’affirmer que les principes sur lesquels reposait la réforme de 1992 sont encore valables aujourd’hui.

La crisi derivante dalla pandemia da Covid-19 ha avuto un impatto profondissimo sull’assetto della pubblica amministrazione. Lo stress dovuto alla gestione dell’emergenza ha enfatizzato le tante problematicità che da anni affliggono le istituzioni pubbliche italiane. Il presente lavoro vuole mettere in luce, nell’opinione degli esperti, quali dovrebbero essere i principali aspetti su cui le amministrazioni pubbliche locali dovrebbero concentrarsi affinché gli obiettivi definiti dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) siano raggiunti. La ricerca si basa su un approccio qualitativo. Questionari, a domande chiuse e aperte, sono stati sottoposti ad accademici e consulenti, esperti di Pubblica Amministrazione, al fine di evidenziare le criticità e le opportunitàdel PNRR. L’analisi mostra indicazioni sui temi che i politici e i manager pubblici dovranno tenere in considerazione per raggiungere gli obiettivi prefissati, secondo le percezioni dei rispondenti.Un cambio di mentalità per passare da un’organizzazione per funzione a un’organizzazione per processo è percepito come essenziale. Il project management dovrà essere, nell’opinione degli esperti, la metodologia da applicare. Il “recruiting” del nuovo personale e la valutazione delle competenze saranno elementi fondamentali, insieme al ruolo che giocherà la consulenza esterna. Tutto ciò per limitare il rischio che prevalga la logica dello “spendere tutto”, piuttosto che dello “spendere bene”.La crise, due à la pandémie de Covid-19, a eu un impact très important sur la structure de l’administration publique. Le stress dû à la gestion des urgences a mis en évidence les nombreux problèmes qui affligent l’administration italienne depuis des années. Cette recherche aimerait mettre en évidence, de l’avis des experts, les principaux aspects sur lesquels les administrations publiques territoriales devraient se concentrer pour que les objectifs définis par le Plan Nationalde Relance et de Résilience (PNRR) soient atteints. La recherche est basée sur une approchequalitative. Des questionnaires, avec des questions fermées et ouvertes, ont été soumis à desuniversitaires et des consultants, experts de l’administration publique, afin de mettre en évidenceles criticités et les opportunités du PNRR. L’analyse donne des indications sur les enjeux que les politiciens et les directeurs publics devront considérer pour atteindre les objectifs fixés.Un changement de mentalité pour passer d’une organisation par fonction à une organisation par processus est perçu comme essentielle. De l’avis des expertes, le “projet management” faudraque ce soit la méthode à appliquer: le «recrutement» de nouveaux collaborateurs et l’évaluation des compétences seront des éléments fondamentaux, ainsi que le rôle que joueront les consultants externes. Tout cela pour limiter le risque que la logique du “tout dépenser” plutôt que du “biendépenser” ne prévale pas.