Gianluca Antonucci

Negli ultimi anni la ricerca inerente la gestione delle risorse umane (HRM) nel settore pubblico (SP) è in continua crescita. In particolare, l’attenzione per la misurazione delle performance ha reso il tema del “valore aggiunto” della gestione delle risorse umane direttamente correlato al dibattito in corso sul SP. La gestione delle risorse umane nel SP, soprattutto quello italiano, trova difficoltà in un sistema strettamente burocratico che soffre di una mancanza di innovazione in termini di procedure e gestione dei processi. La ripresa dell’Italia nel periodo post-pandemico vede, quali assi portanti, la “digitalizzazione” e l’“innovazione” delle pratiche manageriali e decisionali. Questo lavoro mostra come, nonostante la necessità di ripensare il sistema di HRM nel SP, l’Italia soffra, nel periodo post-pandemico, di un grande disallineamento tra le aree interne, isolate e scarsamente popolate, e quelle fortemente urbanizzate. Utilizzando un approccio qualitativo con interviste semi-strutturate che hanno coinvolto manager italiani del SP, vengono evidenziati i diversi disallineamenti presenti in un SP a due facce.Ces dernières années, les recherches relatives à la gestion des ressources humaines (GRH) dans le secteur public (SP) n’ont cessé de croître. En particulier, l’attention portée à la mesure des performances a mis le thème de la “valeur ajoutée” de la gestion des ressources humaines directement lié au débat en cours sur le SP. La gestion des ressources humaines dans le SP, notamment italien, rencontre des difficultés dans un système strictement bureaucratique qui souffre d’un manque d’innovation en termes de procédures et de gestion des processus. La reprise de l’Italie après la pandémie considère comme pierres angulaires la “numérisation” et l’“innovation” des pratiques de gestion et de prise de décision. Ce travail montre comment, malgré la nécessité de repenser le système de GRH dans le SP, l’Italie souffre, dans la période postpandémique, d’un important désalignement entre les zones internes, isolées et peu peuplées, et les zones fortement urbanisées. En utilisant une approche qualitative avec des entretiens semi-structurés aux managers italiens de SP, les différents désalignements présents dans une SP bilatérale sont mis en évidence.

Il Piano integrato dell’attività e organizzazione dell’ente locale (PIAO), così come previsto dal PNRR, rappresenta una sfida importante per la pubblica amministrazione italiana, ancora agganciata a sistemi di programmazione, rendicontazione e monitoraggio in gran parte riconducibili a logiche proprie del Bureaucratic Public Administration (Papi et. al, 2018). Il presente lavoro, attraverso una prima analisi documentale di 50 PIAO, riconducibili a un campione identificato come “best practice”, mostra come le amministrazioni locali non siano ancora pronte per attuare il processo di riforma, così come il legislatore vorrebbe, in quanto caratterizzate da un sistema di programmazione, gestione e rendicontazione degli obiettivi lontano da logiche di creazione di Valore Pubblico (Mussari, 2022; Deidda Gagliardo et. al., 2019; Ziruolo, 2016).Le Plan intégré de l’activité et de l’organisation de l’autorité locale (PIAO) tel que prévu par le PNRR représente un défi important pour l’administration publique italienne encore accrochée à la logique de planification, de rapport et de suivi largement attribuable à la logique de l’administration publique bureaucratique (Papi et Al, 2018). Ce travail, à travers une première analyse documentaire de 50 PIAO attribuables à un échantillon identifié comme «best practice», montre comment les administrations locales ne sont pas encore prêtes à mettre en œuvre le processus de réforme comme le voudrait le législateur, car elles se caractérisent par un système de planification, gestion et reporting des objectifs loin de la logique de création de valeur publique (Deidda Gagliardo et. al., 2019; Ziruolo, 2016).