Andrea Ziruolo

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza evidenzia come la “debole capacità amministrativa” del settore pubblico italiano ha rappresentato un ostacolo al miglioramento dei servizi offerti e agli investimenti pubblici negli ultimi anni ponendo la digitalizzazione e la reingegnerizzazione dei processi operativi come strumento centrale per il conseguimento degli obiettivi fissati. Il presente lavoro, partendo da quelli che sono gli attuali limiti degli enti locali alla transizione digitale verso la così detta “smart governance” presenta un’analisi delle best practices operative che hanno consentito a taluni enti locali una “transizione digitale soft” attraverso l’esternalizzazione dei propri processi operativi con l’ausilio di contratti di partenariato pubblico privato (PPP) consentendo il superamento delle criticità gestionali collegate alla “debole capacità amministrativa”. L’analisi condotta evidenzia come il superamento delle criticità evidenziate dal PNRR è vincolata ad una transizione digitale che allo stato dell’arte non è propria degli enti locali ma che può essere superata attraverso logiche di aggregazione e cooperazione o di esternalizzazione dei servizi.Le Plan National de Relance et de Résilience (PNRR) met en évidence comment la «faible capacité administrative» du secteur public italien a constitué un obstacle à l’amélioration des services offerts et aux investissements publics au cours des dernières années, positionnant la numérisation et la réingénierie des processus opérationnels comme des outils centraux pour atteindre les objectifs fixés. Ce travail, à partir des limites actuelles des collectivités locales face à la transition numérique vers la «gouvernance intelligente», propose une analyse des meilleures pratiques opérationnelles qui ont permis à certaines collectivités locales une «transition numérique douce» grâce à l’externalisation de leurs processus opérationnels via des contrats de partenariat public-privé (PPP). Ces démarches ont permis de surmonter les défis liés à la «faible capacité administrative». L’analyse réalisée souligne que le dépassement des difficultés mises en lumière par le PNRR est conditionné à une transition numérique qui, dans l’état actuel, n’est pas pleinement intégrée par les collectivités locales, mais qui peut être favorisée par des logiques d’agrégation et de coopération ou par l’externalisation des services.

Negli ultimi anni la ricerca inerente la gestione delle risorse umane (HRM) nel settore pubblico (SP) è in continua crescita. In particolare, l’attenzione per la misurazione delle performance ha reso il tema del “valore aggiunto” della gestione delle risorse umane direttamente correlato al dibattito in corso sul SP. La gestione delle risorse umane nel SP, soprattutto quello italiano, trova difficoltà in un sistema strettamente burocratico che soffre di una mancanza di innovazione in termini di procedure e gestione dei processi. La ripresa dell’Italia nel periodo post-pandemico vede, quali assi portanti, la “digitalizzazione” e l’“innovazione” delle pratiche manageriali e decisionali. Questo lavoro mostra come, nonostante la necessità di ripensare il sistema di HRM nel SP, l’Italia soffra, nel periodo post-pandemico, di un grande disallineamento tra le aree interne, isolate e scarsamente popolate, e quelle fortemente urbanizzate. Utilizzando un approccio qualitativo con interviste semi-strutturate che hanno coinvolto manager italiani del SP, vengono evidenziati i diversi disallineamenti presenti in un SP a due facce.Ces dernières années, les recherches relatives à la gestion des ressources humaines (GRH) dans le secteur public (SP) n’ont cessé de croître. En particulier, l’attention portée à la mesure des performances a mis le thème de la “valeur ajoutée” de la gestion des ressources humaines directement lié au débat en cours sur le SP. La gestion des ressources humaines dans le SP, notamment italien, rencontre des difficultés dans un système strictement bureaucratique qui souffre d’un manque d’innovation en termes de procédures et de gestion des processus. La reprise de l’Italie après la pandémie considère comme pierres angulaires la “numérisation” et l’“innovation” des pratiques de gestion et de prise de décision. Ce travail montre comment, malgré la nécessité de repenser le système de GRH dans le SP, l’Italie souffre, dans la période postpandémique, d’un important désalignement entre les zones internes, isolées et peu peuplées, et les zones fortement urbanisées. En utilisant une approche qualitative avec des entretiens semi-structurés aux managers italiens de SP, les différents désalignements présents dans une SP bilatérale sont mis en évidence.

Il Piano integrato dell’attività e organizzazione dell’ente locale (PIAO), così come previsto dal PNRR, rappresenta una sfida importante per la pubblica amministrazione italiana, ancora agganciata a sistemi di programmazione, rendicontazione e monitoraggio in gran parte riconducibili a logiche proprie del Bureaucratic Public Administration (Papi et. al, 2018). Il presente lavoro, attraverso una prima analisi documentale di 50 PIAO, riconducibili a un campione identificato come “best practice”, mostra come le amministrazioni locali non siano ancora pronte per attuare il processo di riforma, così come il legislatore vorrebbe, in quanto caratterizzate da un sistema di programmazione, gestione e rendicontazione degli obiettivi lontano da logiche di creazione di Valore Pubblico (Mussari, 2022; Deidda Gagliardo et. al., 2019; Ziruolo, 2016).Le Plan intégré de l’activité et de l’organisation de l’autorité locale (PIAO) tel que prévu par le PNRR représente un défi important pour l’administration publique italienne encore accrochée à la logique de planification, de rapport et de suivi largement attribuable à la logique de l’administration publique bureaucratique (Papi et Al, 2018). Ce travail, à travers une première analyse documentaire de 50 PIAO attribuables à un échantillon identifié comme «best practice», montre comment les administrations locales ne sont pas encore prêtes à mettre en œuvre le processus de réforme comme le voudrait le législateur, car elles se caractérisent par un système de planification, gestion et reporting des objectifs loin de la logique de création de valeur publique (Deidda Gagliardo et. al., 2019; Ziruolo, 2016).

Il Piano Integrato di Attività e Organizzazione è un nuovo strumento di gestione delle performance introdotto nel 2021 al fine di rendere la pianificazione strategica maggiormente orientata al valore pubblico e a semplificare gli adempimenti connessi. Il lavoro di analisi presentato nell’articolo è stato svolto nell’ambito del dialogo tra l’Accademia Italiana di Economia Aziendale e i principali soggetti istituzionali chiamati a definire proposte legislative o di regolamentazione pubblica in materia di pianificazione, programmazione e controllo delle performance nelle Università italiane. L’obiettivo è fornire indicazioni metodologiche alle Università impegnate nel percorso di adozione di un approccio sistemico alla programmazione attraverso il PIAO.Le plan intégré d’activité et d’organisation est un nouvel outil de gestion de la performance introduit en 2021 afin d’orienter la planification stratégique vers la valeur publique et de simplifier les obligations qui y sont liées. L’analyse empirique a été réalisée par un groupe de travail de l’Académie italienne d’administration des affaires et du Département italien de l’administration publique, en collaboration avec d’autres institutions de régulation clés. L’objectif de la recherche est de fournir aux universités des recommandations méthodologiques soutenant l’adoption d’une approche systémique dans la mise en oeuvre du Plan intégré.

Il lavoro approfondisce l’impatto che l’armonizzazione contabile, di cui al d.lgs. n. 118/2011 e ss.mm.ii., ha avuto sul processo decisionale negli Enti locali. In 13 comuni capoluogo di provincia dei 22 fin da subito ammessi alla sperimentazione del nuovo ordinamento contabile e che l’hanno portata avanti per l’intero triennio 2012-2014, è stato analizzato il piano esecutivo di gestione (PEG) e il suo processo di redazione. In tal modo si è inteso contribuire in modo complementare a quanto la letteratura ha già prodotto sul tema, circoscrivendo finora la propria attenzione al solo profilo contabile. Questo aspetto evidenzia come ad oggi l’adeguamento al nuovo ordinamento sia riferibile al profilo contabile in modo pressoché esclusivo a discapito di quello manageriale (il missed link), di cui in troppi casi gli stessi attori in campo non percepiscono l’esigenza. In particolare, dalla ricerca è emerso come, nonostante le dichiarate intenzioni della maggior parte dei responsabili del servizio di ragioneria, di voler condividere con gli altri colleghi dell’ente l’implementazione della riforma per un miglioramento della performance individuale e organizzativa, questo sia avvenuto in pochissimi casi. Essendo l’intero sistema decisionale ancora incentrato sulla contabilità a base finanziaria, è emerso come la maggioranza degli intervistati abbia continuato ad operare (passive use) senza cogliere l’opportunità offerta dalla riforma (purposeful use). Il lavoro si conclude evidenziando le criticità di un approccio ancora adempimentale della maggior parte dei comuni indagati e come queste criticità possano essere superate attraverso un miglioramento delle attività di controllo sull’ente locale e di formazione degli attori in gioco.