Marco Berardi

Il contributo indaga in chiave teorico-esplorativa le potenzialità della Public Value Scorecard (PVSC) come strumento per valutare la co-creazione di valore pubblico nelle Unioni di Comuni italiane nell’ambito del PNRR. Alla luce del limitato utilizzo della PVSC in contesti intercomunali e al fine di testarne la validità nell’ambito di tali esperienze, lo studio propone un adattamento del modello fondato sul Triangolo Strategico di Moore e sulla teoria dei bisogni fondamentali di Meynhardt, applicandolo a due casi studio eterogenei: l’Unione Terre d’Acqua (Emilia-Romagna) e l’Unione di Comuni di Montagna della Provincia dell’Aquila (Abruzzo). L’analisi qualitativa, basata su interviste e documentazione strategica, evidenzia come la PVSC, se contestualizzata, possa rafforzare processi di pianificazione partecipata, apprendimento organizzativo e accountability condivisa. I risultati mostrano una correlazione tra maturità istituzionale, capacità tecnico-amministrativa e performance valutativa. Il lavoro colma un duplice gap nella letteratura, contribuendo sia da un lato alla riflessione teorica sulla misurazione del valore pubblico, sia dall’altro lato all’elaborazione di strumenti operativi per le amministrazioni locali. Vengono infine discusse le implicazioni manageriali e le prospettive di ricerca futura, suggerendo la scalabilità della PVSC anche in contesti fragili, purché sostenuta da leadership, cultura valutativa e coerenza istituzionale. This theoretical-exploratory study investigates the potential of the Public Value Scorecard (PVSC) as a tool to assess public value co-creation within Italian intermunicipal unions in the context of the National Recovery and Resilience Plan (PNRR). Addressing the limited application of PVSC in such settings, the research adapts the model, based on Moore’s strategic triangle and Meynhardt’s fundamental needs theory, and applies it to two contrasting case studies: Terre d’Acqua (Emilia- Romagna) and the Mountain Union of L’Aquila (Abruzzo). The qualitative analysis, grounded in interviews and strategic documentation, reveals that the PVSC can enhance participatory planning, organizational learning, and shared accountability when properly contextualized. Findings highlight a strong correlation between institutional maturity, administrative capacity, and performance outcomes. This work fills a dual gap in the literature by contributing both to the theoretical discourse on public value measurement and to the development of operational tools for local governments. Managerial implications and avenues for future research are discussed, with a focus on the PVSC’s scalability in fragile contexts, provided it is supported by strong leadership, evaluative culture, and institutional coherence. Cette étude théorique et exploratoire analyse le potentiel de la Public Value Scorecard (PVSC) en tant qu’outil d’évaluation de la co-création de valeur publique au sein des Unions de Communes italiennes, dans le cadre du Plan National de Relance et de Résilience (PNRR). Face à la rare application de la PVSC dans les contextes intercommunaux, le travail propose une adaptation du modèle fondé sur le triangle stratégique de Moore et la théorie des besoins fondamentaux de Meynhardt, à travers deux études de cas contrastées : l’Union Terre d’Acqua (Émilie-Romagne) et l’Union de Communes de Montagne de la Province de L’Aquila (Abruzzes). L’analyse qualitative, reposant sur des entretiens et des documents stratégiques, démontre que la PVSC peut, si elle est contextualisée, renforcer la planification participative, l’apprentissage organisationnel et la reddition de comptes partagée. Les résultats mettent en évidence une corrélation entre maturité institutionnelle, capacité technique et performance évaluative. L’étude comble un double vide dans la littérature, en contribuant à la fois au débat théorique sur la mesure de la valeur publique et à la conception d’outils opérationnels pour les administrations locales. Elle conclut par des recommandations concrètes et propose des pistes de recherche futures pour tester la transférabilité de la PVSC dans d’autres contextes.

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza evidenzia come la “debole capacità amministrativa” del settore pubblico italiano ha rappresentato un ostacolo al miglioramento dei servizi offerti e agli investimenti pubblici negli ultimi anni ponendo la digitalizzazione e la reingegnerizzazione dei processi operativi come strumento centrale per il conseguimento degli obiettivi fissati. Il presente lavoro, partendo da quelli che sono gli attuali limiti degli enti locali alla transizione digitale verso la così detta “smart governance” presenta un’analisi delle best practices operative che hanno consentito a taluni enti locali una “transizione digitale soft” attraverso l’esternalizzazione dei propri processi operativi con l’ausilio di contratti di partenariato pubblico privato (PPP) consentendo il superamento delle criticità gestionali collegate alla “debole capacità amministrativa”. L’analisi condotta evidenzia come il superamento delle criticità evidenziate dal PNRR è vincolata ad una transizione digitale che allo stato dell’arte non è propria degli enti locali ma che può essere superata attraverso logiche di aggregazione e cooperazione o di esternalizzazione dei servizi.Le Plan National de Relance et de Résilience (PNRR) met en évidence comment la «faible capacité administrative» du secteur public italien a constitué un obstacle à l’amélioration des services offerts et aux investissements publics au cours des dernières années, positionnant la numérisation et la réingénierie des processus opérationnels comme des outils centraux pour atteindre les objectifs fixés. Ce travail, à partir des limites actuelles des collectivités locales face à la transition numérique vers la «gouvernance intelligente», propose une analyse des meilleures pratiques opérationnelles qui ont permis à certaines collectivités locales une «transition numérique douce» grâce à l’externalisation de leurs processus opérationnels via des contrats de partenariat public-privé (PPP). Ces démarches ont permis de surmonter les défis liés à la «faible capacité administrative». L’analyse réalisée souligne que le dépassement des difficultés mises en lumière par le PNRR est conditionné à une transition numérique qui, dans l’état actuel, n’est pas pleinement intégrée par les collectivités locales, mais qui peut être favorisée par des logiques d’agrégation et de coopération ou par l’externalisation des services.

Negli ultimi anni la ricerca inerente la gestione delle risorse umane (HRM) nel settore pubblico (SP) è in continua crescita. In particolare, l’attenzione per la misurazione delle performance ha reso il tema del “valore aggiunto” della gestione delle risorse umane direttamente correlato al dibattito in corso sul SP. La gestione delle risorse umane nel SP, soprattutto quello italiano, trova difficoltà in un sistema strettamente burocratico che soffre di una mancanza di innovazione in termini di procedure e gestione dei processi. La ripresa dell’Italia nel periodo post-pandemico vede, quali assi portanti, la “digitalizzazione” e l’“innovazione” delle pratiche manageriali e decisionali. Questo lavoro mostra come, nonostante la necessità di ripensare il sistema di HRM nel SP, l’Italia soffra, nel periodo post-pandemico, di un grande disallineamento tra le aree interne, isolate e scarsamente popolate, e quelle fortemente urbanizzate. Utilizzando un approccio qualitativo con interviste semi-strutturate che hanno coinvolto manager italiani del SP, vengono evidenziati i diversi disallineamenti presenti in un SP a due facce.Ces dernières années, les recherches relatives à la gestion des ressources humaines (GRH) dans le secteur public (SP) n’ont cessé de croître. En particulier, l’attention portée à la mesure des performances a mis le thème de la “valeur ajoutée” de la gestion des ressources humaines directement lié au débat en cours sur le SP. La gestion des ressources humaines dans le SP, notamment italien, rencontre des difficultés dans un système strictement bureaucratique qui souffre d’un manque d’innovation en termes de procédures et de gestion des processus. La reprise de l’Italie après la pandémie considère comme pierres angulaires la “numérisation” et l’“innovation” des pratiques de gestion et de prise de décision. Ce travail montre comment, malgré la nécessité de repenser le système de GRH dans le SP, l’Italie souffre, dans la période postpandémique, d’un important désalignement entre les zones internes, isolées et peu peuplées, et les zones fortement urbanisées. En utilisant une approche qualitative avec des entretiens semi-structurés aux managers italiens de SP, les différents désalignements présents dans une SP bilatérale sont mis en évidence.

Il Piano integrato dell’attività e organizzazione dell’ente locale (PIAO), così come previsto dal PNRR, rappresenta una sfida importante per la pubblica amministrazione italiana, ancora agganciata a sistemi di programmazione, rendicontazione e monitoraggio in gran parte riconducibili a logiche proprie del Bureaucratic Public Administration (Papi et. al, 2018). Il presente lavoro, attraverso una prima analisi documentale di 50 PIAO, riconducibili a un campione identificato come “best practice”, mostra come le amministrazioni locali non siano ancora pronte per attuare il processo di riforma, così come il legislatore vorrebbe, in quanto caratterizzate da un sistema di programmazione, gestione e rendicontazione degli obiettivi lontano da logiche di creazione di Valore Pubblico (Mussari, 2022; Deidda Gagliardo et. al., 2019; Ziruolo, 2016).Le Plan intégré de l’activité et de l’organisation de l’autorité locale (PIAO) tel que prévu par le PNRR représente un défi important pour l’administration publique italienne encore accrochée à la logique de planification, de rapport et de suivi largement attribuable à la logique de l’administration publique bureaucratique (Papi et Al, 2018). Ce travail, à travers une première analyse documentaire de 50 PIAO attribuables à un échantillon identifié comme «best practice», montre comment les administrations locales ne sont pas encore prêtes à mettre en œuvre le processus de réforme comme le voudrait le législateur, car elles se caractérisent par un système de planification, gestion et reporting des objectifs loin de la logique de création de valeur publique (Deidda Gagliardo et. al., 2019; Ziruolo, 2016).